Aspetti sociali

Questa è una guida per i responsabili e i dirigenti di servizi sanitari che dovranno considerare le esigenze di benessere di tutto il personale sanitario (clinico e non clinico) a seguito dell'epidemia del Coronavirus. Offre raccomandazioni pratiche su come rispondere a livello individuale, dirigenziale e organizzativo con un adeguato utilizzo delle competenze degli psicologi e dei professionisti della salute mentale e anticipa le reazioni psicologiche nel tempo e ciò di cui le persone possono aver bisogno per riprendersi psicologicamente da questa situazione.

 

PRINCIPI PER RISPONDERE BENE PER IL BENESSERE DEL PERSONALE NELLE FASI 'ATTIVE' (vedi tabella 1)

Responsabili e dirigenti, questo è il modo in cui il personale ha bisogno che si agisca ora, con una guida chiara, informazioni chiarificatrici e [...]

[...] risorse fisiche e psicologiche.

1 Leadership visibile

• Soprattutto e importante essere visibili, disponibili e di supporto.
• Dove è possibile, guidare il personale verso le risorse di cui ha bisogno, per quanto basilari (es. riposare, parlare con la famiglia): guarda-ascolta e collega.
• Non è necessario avere tutte le soluzioni in ogni momento.
• Si deve tollerare e gestire l'incertezza propria e del proprio personale.
• Anche il benessere personale è importante, bisogna essere compassionevoli con sé stessi.
• I responsabili sono nella posizione migliore per creare un ambiente protettivo per il personale - gli psicologi possono aiutarli a svilupparlo.

2 Avere una strategia di comunicazione

• Comunicare regolarmente e frequentemente con il personale in modo semplice e chiaro, usando video e mezzi scritti.
• Incoraggiare attivamente l'espressione di preoccupazioni e paure. Ascoltare con pazienza e compassione.

3 Garantire un accesso costante ai bisogni di sicurezza fisica

• DPI adeguati (sufficienti a consentire l'uscita dalla "zona calda" per le pause), formazione adeguata, luogo protetto per riposare/rilassarsi/piangere, facile accesso 24 ore su 24 a cibi e bevande.
• Il sonno è essenziale affinché il personale mantenga le capacità decisionali.
• Istituire un dispositivo centralizzato di semplici risorse psicologiche per tutto il personale, ad es. www.ics.ac.uk/ICS/Education/Wellbeing/ICS/Wellbeing.aspx

4 Garantire la relazione umana e le modalità di supporto preesistenti tra pari

• Istituire meccanismi espliciti di supporto alla pari, ad es. amicizia quotidiana, incluso l’esplicito permesso di "cercare l’amico".
• Accesso a spazi protetti per consentire al personale di stare insieme anche per periodi limitati.

5 Fornire assistenza psicologica a pazienti e famiglie è la chiave per il benessere del personale

• Creare sistemi di comunicazione tra (1) parenti/persone care e personale clinico; e
• (2) tra parenti/persone care e pazienti (ciò richiederà innovazione ma ormai gli esempi dimostrano che un po’ è già molto).
• Offrire indicazioni/protocolli per l'assistenza in un contesto con limitazioni del trattamento e riconoscere la responsabilità organizzativa.
• Creare un modo per il personale di gestire l'assistenza di fine vita in modo dignitoso, con il coinvolgimento della famiglia (se desiderato).
• Gli psicologi possono aiutare i responsabili a considerare come loro stessi e il personale possono gestire le paure e le preoccupazioni del paziente e della famiglia.

6 Normalizzare le risposte psicologiche

• Da ricordare: questa situazione non ha precedenti; va bene non essere Ok.
• Sperimentare sintomi di stress non significa che non si è all'altezza del lavoro, significa che si è umani.
• Autorizzare il personale a staccare un po’ e garantire pause e riposo.
• Non imporre interventi psicologici diretti, questi non sono utili a tutti durante la crisi (es. vedi la cima della piramide dei possibili interventi), ma consentire al supporto psicologico di essere disponibile in diversi modi: chiedere consiglio agli psicologi.

7 Fornire assistenza psicologica formale in modo graduale 

• Seguire i principi della figura 1, sono prioritari i bisogni fisici, le informazioni e il supporto tra pari ed il pronto soccorso psicologico, utilizzando gli interventi psicologici per quelli chi lo richiedono e possono utilizzarlo efficacemente durante i periodi di crisi.
• Includere gli psicologi interni e altri professionisti della salute mentale per pensare e pianificare con le équipe.
• Identificare all'interno dell’attuale personale di supporto psicologico qualsiasi capacità aggiuntiva e flessibile per creare una linea/sito Web di supporto professionale coordinato centralmente per il personale utilizzando un approccio sistematico come il “Pronto soccorso psicologico”.
• Rispondere allo stress post-traumatico in linea con le direttive basate sull'evidenza (ad es. www.traumagroup.org).
• Collegamenti chiari verso i servizi di crisi che devono essere ben pubblicizzati.
• Non dimenticare di supportare coloro che sostengono gli altri. 

Intervento psicologico
Supporto/pronto soccorso psicologico
Informazione
Bisogni di base e risorse fisiche

Figura 1 Risposta psicologica a gradini

8 Innovare per implementare l'assistenza psicologica, ma in modo coordinato e coerente con le politiche organizzative e principi di cura compassionevole

9 Tornare al nucleo del National Health Service, valori organizzativi e professionali nel prendere decisioni

10 Prendersi cura di sé darsi il ​​ritmo: questa è una maratona, non uno sprint

TABELLA 1: FASI DI RISPOSTA PSICOLOGICA

È probabile che la risposta psicologica del personale vari durante le fasi dell'epidemia. Queste fasi potrebbero non essere sequenziali a seconda del decorso dell'epidemia e le persone potrebbero attraversarle rapidamente.

Fase di preparazione	Fase attiva		Fase di recupero
Ansia anticipatoria	Atti eroici e impeto alla soluzione	Disinganno e stanchezza	Recupero e impatti psicologici a lungo termine
La pianificazione può avvenire a un alto livello in un rapido lasso di tempo che porta ad ansia anticipatoria riguardo all'ignoto. Con un tempo limitato per pianificare, e un input limitato nella fase di preparazione, molti membri del personale potrebbero non riferire di sentirsi "preparati" per l’epidemia. Molte strutture sanitarie nel Regno Unito ora sono passate attraverso questa fase.	Maggiore cameratismo dato che il personale varca i confini e lavora insieme. Senso di crescita di fronte a una sfida. Il personale può rispondere per istinto ed è più soggetto ad errore. Può venire a mancare lo spazio mentale per vedere tutte le opzioni. Frustrazioni e confusione di ruolo mentre le persone provano per adattarsi rapidamente all'interno del modello dell’attuale sistema. Il personale è testimone di cose che non ha mai visto prima e si sente fuori controllo. Disaccordo tra gruppi sul senso di urgenza. Il personale perde i normali limiti tra ore di lavoro e pause e inizia a lavorare troppo. Sorgono tensioni lavoro-vita dato che anche la vita familiare diventa instabile. Si scordano le norme sociali e le gentilezze e le risposte comportamentali possono causare difficoltà agli altri. Concentrarsi sull'arrivare a fare le cose può portare a una scarsa comunicazione e condivisione.	Il periodo a più alto rischio psicologico. Il personale sta andando al massimo con livelli elevati di adrenalina e con il pilota automatico. Quindi potrebbe sperimentare un brusco esaurimento. Potrebbero trascurare il proprio bene fisico e psicologico dato che non lo sentono come una priorità. Il disagio morale e le lesioni sono un rischio dato che l'assistenza sanitaria diventa limitata e le persone non riescono ad agire o rispondere con la propria morale o codice etico e la morte e il morire non sono gestiti come al solito (con la famiglia ecc.). Il personale potrebbe iniziare a sentirsi emotivamente staccato dal lavoro, provare fatigue alla compassione e attivarsi in una gestione evitante o inutile. Tensioni a casa e all'interno della famiglia allargata possono sovraccaricare la vita lavorativa. Lo stress ha un effetto cumulativo e piccole cose innescano reazioni. Il personale con preesistenti vulnerabilità è a maggiore rischio di crisi e suicidalità.	Il personale ha tempo per iniziare a riflettere. La maggior parte del personale sarà in grado per far fronte con successo usando il proprio stile preferito, le risorse individuali e il supporto sociale. Molti possono essere cambiati in modo positivo, scoprire uno sviluppo personale e impostare una crescita post-traumatica. Alcuni potrebbero provare pensieri invadenti su cosa avrebbero dovuto fare Diversamente, provare vergogna o colpa. La dissonanza con la narrativa degli "eroi" può rendere ciò più difficile, rivelare problemi e può esacerbare l'angoscia. Altri potrebbero considerare in modo diverso il loro lavoro e provare risentimento verso le persone e l'organizzazione. Le difficoltà individuali hanno ampi impatti familiari e sociali che possono ancor più esacerbarli a più lungo termine. Alcuni possono essere a rischio di difficoltà psicologiche croniche (incluse ma non limitate al burnout e allo stress post traumatico).

PRINCIPI PER RISPONDERE BENE NELLA FASE 'DI RECUPERO' PER

RIPRISTINARE E MANTENERE IL BENESSERE DEL PERSONALE NEL FUTURO

È importante, quando tutto ciò sarà finito, che non si torni alla gestione usuale senza considerare

i bisogni psicologici a lungo termine della forza lavoro.

1. Dare spazio per fare il punto, utilizzando psicologi formati per facilitare la riflessione e l’elaborazione delle esperienze.
2. Organizzare eventi di apprendimento attivo che coinvolgono il personale sanitario a tutti i livelli - alimentare l'apprendimento verso piani di futura prevenzione.
3. Organizzare ringraziamenti e premi per il quotidiano andare oltre.
4. Valutazione dei bisogni del personale: cosa hanno trovato utile, di quale degli attuali spunti avrebbero bisogno adesso. Se necessario, aumentare l'accesso all'offerta interna degli Employee Wellbeing Services con terapie psicologiche basate sull'evidenza.
5. Fornire spazi per il supporto tra pari in corso.

 

British Psychological Society Covid19 Staff Wellbeing Group: Julie Highfield, Elaine Johnston, Theresa Jones, Gail Kinman, Robert Maunder, Lisa Monaghan, David Murphy, Amra Rao, Katie Scales, Noreen Tehrani, Michael West